[flowy_not_logged_in]
[flowy_login_link]Redan prenumerant? Logga in här[/flowy_login_link]
[/flowy_not_logged_in]

[flowy_non_subscriber]

– Vi har 40 minuter, därefter har jag sex olika möten inplanerade. På kvällen ska jag hålla ett tal som borde förberedas, säger Carl-Johan Hagman och sätter sig i en svart läderfåtölj utan att visa minsta antydan till stress. Däremot kommer en ofrivillig gäspning.

Som vd för Stena Rederi AB med ansvar för bolagets globala shipping måste Carl-Johan Hagman, som tillträdde tjänsten i slutet av 2011, få ut max av dygnets 24 timmar. Det innebär långa arbetsdagar och många flygresor. Sjöfartstidningen möter honom på Samsungs varv i Geoje, Sydkorea, i samband med Concordia Maritimes dop av suezmax-tankern Stena Supreme.

– Varje gång ett bolag (inom sfären red. anm.) tar emot ett nybygge är det viktigt att delta. Det är inte bara fest utan markerar också ett stort åtagande, och det ska man ha respekt för.

”Nu är det dags att komma hem”

Sydkorea och Asien är annars lite av hemmaplan för Carl-Johan Hagman.

– Jag har bott i Asien i över 20 år. Innan jag flyttade hem till Europa 2007, till Transatlantic, var jag vd för Eukor Car Carriers med huvudkontor i Seoul, Sydkorea.

Carl-Johan har en spikrak karriär inom shipping, redan som 35-åring blev han vd för Walleniusrederierna och nyckelpositionerna har sedan staplats på varandra, framför allt inom bilfrakt. När Stenas erbjudande damp ner var Carl-Johan Hagman vd för Höegh Autoliners AS i Oslo. 

– Dan Sten Olsson ringde och sa ”nu är det dags att komma hem” och jag sa ja, skrattar Carl-Johan Hagman och fortsätter:

– Det var mer eller mindre så. Är man inom sjöfart och är svensk finns det i min bok inget bättre jobb i världen. Erbjudandet var därför inget att tveka på. Den första tiden har varit otroligt spännande och lärorik.

– Vad jag tillför koncernen? Jag har arbetat inom många olika företagskulturer, på familjeföretag i både Sverige och Norge men också industriföretag i Asien. Jag tror just att mina erfarenheter från Asien är nyttiga, med all den tillväxt som sker där.

Det är skillnad på att leda en specialiserad verksamhet och en samlad organisation riktad mot en uttalad marknad, jämfört med att ansvara för flera olika bolag som verkar på helt olika marknader. Det senare är nu fallet för Carl-Johan Hagman.

Stenasfärens omfattande shippingverksamhet består av Stena Line, Stena Bulk, Stena RoRo, Concordia Maritime, Stena Drilling, Stena LNG, Northern Marine Ship Management, Stena Oil, Stena Teknik. Sen tillkommer Stena Weco (50/50-ägare) och Stena Sonangol Suezmax Pool som Stena Bulk driver tillsammans med den angolanska staten.

– Den här storskaligheten är givetvis ny för mig, men diversifieringen gör också jobbet väldigt spännande. Men med all respekt för att våra segment är olika, med olika marknadsdynamiker och olika cykler, är det till viss mån fortfarande fartyg det handlar om. Det finns många gemensamma drag, säger han och fortsätter:

– Men visst är det en stor utmaning att vara världsledande inom många områden samtidigt. En del av Stenas framgång är att man å ena sidan har bibehållit entreprenörsskapet och affärsmannamässigheten med att kunna göra transaktioner, och å andra sidan lyckats att få processtyrd industrialiserad kvalité inom alla sina områden.

Decentralisering

Under sig i hierarkin har han många profilerade, starka och drivande bolagschefer; Ulf G. Ryder, vd för Stena Bulk, och Tom Welo, vd för Stena Drilling, för att nämna några. Hur ser Carl-Johan Hagman på det?

– För att kunna vara världsbäst inom varje område måste man vara extremt decentraliserad. Stenasfären har 22 000 anställda och 54 miljarder i omsättning. Den enda stab Dan Sten Olsson och jag har är en sekreterare. Därför måste beslut och resurser pressas ner i organisationen, där varje bolagschef är ansvarig. Jag hoppas att det är fler än Tom Welo och Ulf G. Ryder som är starka chefer. Alla ska driva sina företag som fullfjädrade vd:ar. Jag har gått in som styrelseordförande i flera av bolagen och styr dem efter vedertagna corporate-governance principer, alltså genom att sätta riktning och strategi, och vara med och utvärdera vd. Det är varje respektive vd:s ansvar att operativt driva verksamheterna och taktiskt besluta hur man gör. 

– Många av våra konkurrenter är bolag som bara sysslar med en sak, med en dedikerad organisation och en dedikerad styrelse. Vi måste matcha detta, varje dag. Då får vi inte bli distraherade av vår storlek eller vår diversifiering.

Dan Sten Olsson är som koncernchef Carl-Johan Hagmans närmaste chef, och den som tidigare basade över alla sjöfartsverksamheter. Ett inte helt oproblematiskt upplägg då det finns uppenbara risker att handlingsutrymmet begränsas.  

– Jag ser det inte så. Vi har en bra dialog och jag upplever att Dan Sten ger mig stort utrymme. Han är en utomordentligt erfaren och skicklig affärsman. Den mest värdefulla tiden jag har är när jag kommer in tidigt till kontoret och får en halvtimme, timme, ensam med Dan Sten innan de andra har kommit in. Att få lära av den bäste i branschen är ett enormt personligt privilegium.

Sjöfart ingen förlorare

Carl-Johan Hagman tillträdde tjänsten som vd i en minst sagt orolig tid; Eurozonen krisar politiskt och ekonomiskt, tillväxten för många länder sjunker, fraktraterna i många shippingsegment ligger under break-even och utbudet på tonnage är större än efterfrågan i många fall. 

– Jag tror att sjöfarten är globaliseringens stora vinnare. Fortsätter befolkningsökningstakten såsom våra demografer tror, samtidigt som det globala välståndet växer, kommer antalet tonmil till sjöss bara att öka. Och de senaste 20 åren har tillväxten inom shipping varit högre än bnp-ökningen i världen. Tror man inte på ett armageddonscenario är shipping väldigt intressant. 

– Men just nu är lönsamheten i sjöfarten ett generellt problem, detta beror delvis på överkontrakteringen som skapades innan Lehman-kraschen. 

Stena Lines lönsamhet ska upp

Tittar man specifikt på Stenas shippingportfölj är det framförallt drilling och offshore som lever med hög lönsamhet, tätt följt av gastransporterna (i juni snittade dagsraterna för LNG-transporter på USD 150 000).

– Vi har sett en positiv trend för både produkttank och råoljetank. Men vi behöver bättre lönsamhet i Stena Line och där har vi satt in ett åtgärdsprogram som löper. Vi behöver inte vara så bekymrade över efterfrågan, däremot utbudet. Vi har ju haft en tendens, speciellt på roro-sidan, att bygga sönder våra marknader. Det är många som pekar på en svag marknad men man ska komma ihåg att vi inom flera segment har högre volymer i dag än peak 2008.

Stena Line brottas inte bara med ett överutbud av tonnage utan också med kommande svavelregler som sätter frågetecken kring hur färjesjöfartens konkurrenskraft kommer att stå sig gentemot andra transportslag efter 2015. Nyligen enades EU slutligen om att införa de hårt kritiserade skärpta kraven om max 0,1 procent svavel i fartygsbränslet i ECA (Emission Control Areas) den 1 januari 2015. Alltså i Östersjön, Nordsjön och Engelska kanalen. Det blir därmed ingen senareläggning av reglerna eller ett införande av samma procentsats i alla europeiska vatten.

Nya linjer i portföljen

– I grunden tycker vi att det är positivt med  överstatliga miljökrav. Men svavelkraven är vi bekymrade över eftersom vi ser det som en missriktad särlagstiftning. Lagstiftningen måste vara universell.  Dessutom får vi också en alldeles för kort omställningsperiod. Vi har tre år på oss medan fordonsindustrin och framför allt kraftindustrin har fått flera decennier på sig att ställa om. Det är heller inte rimligt att lägga bördan för teknikutvecklingen för en hel industri på bara ett fåtal rederier.  

Studier pekar på minskade godsflöden i Östersjön till följd av svavelkraven, ett modalskifte från sjö till land helt enkelt. Enligt Sjöfartsverkets bedömningar kan bränslekostnaderna komma att öka med 50 till 55 procent år 2015.

– Det kommer att bli gott om trafik på bland annat E6:an i framtiden, tyvärr.

Men trots de nya skärpta svavelkraven och oron för sjötransportutvecklingen i ECA-områdena, köpte Stena Line nyligen fem linjer som trafikerar Sverige, Tyskland och Lettland från Scandlines GmbH. Dessutom har Stena Line köpt ut samma tyska bolag från linjerna Trelleborg till Sassnitz och Rostock och blir därmed ensam ägare till de linjer som drivits under Stena Lines dotterbolag Scandlines AB och varumärket Scandlines Hansa.

– Östersjön är ett viktigt komplement till det system som vi redan har.  I det långa loppet är detta bra investeringar trots svavelutmaningarna. När priserna och fartygsvärdena är pressade är det köpläge.

I slutet av april köpte dessutom Stena RoRo fyra ropax-fartyg från tyska HSH Bank för en icke offentliggjord summa. Systerfartygen byggdes 2005–2008 i Italien. 

– En långsiktig och kapitalstark redare kan agera kontracykliskt. 

Kämpar för klustret

Om det råder stora utmaningar för många shippingsegment globalt kan det samma sägas om det svenska sjöfartsklustret. Fartyg flaggas ut, sjömän sägs upp, investeringar flyttar utomlands och den allmänna känslan är negativ. Som Sveriges största shippingkoncern har Stena, enligt många, ett särskilt ansvar att verka för svensk sjöfart. Något Carl-Johan Hagman håller med om.

 – Om inte de största aktörerna tar ansvar, att saker och ting görs, är det klart att det påverkar klustret negativt. Stena tar sitt ansvar, vi har till exempel en oproportionerligt stor andel svenska kadetter ombord. En stor del av flottan är svenskflaggad. Men vi gör även mindre saker som inte syns på samma sätt. Vi gör en poäng av att använda lokala leverantörer och partners och vi arbetar nära våra svenska universitet och högskolor och vi stödjer svensk marin teknik- och miljöutveckling.  Vi inser att om inte vi gör det kommer de i hög grad att försvinna, säger han och fortsätter att spinna kring framtiden för svensk sjöfart:

– Vi har tappat så mycket sjöfart att jag tror att vi sedan länge har passerat en minimigräns och jag har väldigt svårt att se inflaggning eller inflyttning till Sverige av globala rederier. Nu får vi lära oss att leva med det vi har kvar och snarare fokusera på att skydda det. Utvecklingen beror delvis på avsaknaden av en långsiktig svensk sjöfartspolitik. Trots det kärva klimatet är det fantastiskt kul att Stena ändå är ett levande bevis på att det fortsatt går att driva en framgångsrik global shippingkoncern från Göteborg.

[/flowy_subscriber_only]